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     來源：現代物流報

    如果要問什么叫"市場在資源配置中發揮決定性作用"的話，德邦物流多名高管幾乎同時離職就可作為注腳。因為市場對他們的人力資本價值給出了新的標價。顯然，德邦此前的出價是大大低于市場預期了，因此人往（市場價值的）高處走了，被市場重新配置。這就是"看不見的手"運作規律。所有市場參與者都必須對此存有敬畏之心。
　　據德邦物流官網披露，該公司人力資源隊伍共有七個層級，由一線員工到總裁分別是：員工、主管、經理、高級經理、總監（或大區總經理）、高級總監（或事業部總裁）、副總裁、總裁。顯然，對一家"擁有員工總數近6萬人、總監級別高管有400多人"的公司來說，一般高管的零星離職都可以被視為"人各有志"的正常流動。
　　但從本次離職高管的結構來看就有些驚心動魄了。1名被業界認為是公司總裁接班人、1名負責人力資源、1名負責數據分析和樞紐中心、1名負責儲備事業部，都是公司核心資源。他們的"集體"離職，對處于高速成長期（年增長率達60%）、剛剛進入快遞市場（2013年11月1日才啟動）或準備上市（2010年就有借快遞業務上市的計劃）的德邦物流來說，無異于一場公司政變。據報崔維星總裁已在公司內部發文，坦然公告自2011年以來公司總監級及以上高管離職人數、去向，以及離職后收益倍增等情況，并表示公司高層總體穩定。德邦物流官網于11月30　日完成系統升級。百度百科在11月29日也更新了"德邦物流"條目資料。德邦物流已經啟動了危機應對機制。但這次危機究竟會給德邦物流帶來多大沖擊還有待觀察。
　　顯然，他們離職的原因不可能只是薪酬高低問題，也不可能單純是競爭對手"挖角"問題。最合理的可能解釋就是德邦高管團隊在公司發展戰略等重大問題上產生了不可調和的分歧，以至于"道不同不相為謀"。
　　我們目前還無法證實德邦高管層是否在進入快遞市場的問題上有分歧。有媒體報道說，德邦總裁崔維星在兩年前就說過"德邦最大的競爭對手是順豐"。這當然反映了企業家對市場過程的戰略遠見。但至少到目前為止德邦的主要競爭對手仍然應該是天地華宇才合乎邏輯。問題是，德邦為了正式進入快遞市場，不僅在公司內部招聘員工，而且"將零擔業務一線員工視為主要轉崗對象"，這就不可能不產生大震動。此舉意味著德邦物流的發展戰略已經發生變化，其資源配置將向快遞市場傾斜。只有進入快遞市場，德邦才會與順豐直面競爭，才有可能更好地分享電商物流市場，才能實現"借快遞業務上市"的戰略目標。
　　但是，零擔快運與包裹快遞的市場定位和運營模式有很大差異，因此德邦物流內部資源配置沖突在所難免。現在，德邦可能要面臨兩線作戰：一是與天地華宇在零擔快運市場；二是 （德邦自己認為的）與順豐速運在包裹快遞市場。
　　考慮到媒體披露有兩名離職高管已加入天地華宇，則從側面證實了德邦高層在進入快遞市場的問題上存在嚴重分歧。一般來說，高管"集體"離職是需要"發酵"和"醞釀"的。德邦物流在2012年1月獲得國內快遞牌照，到2013年11月才宣布正式試水快遞市場。說明在一些事關公司發展戰略等重大問題上，在至少近兩年時間里，德邦高層的溝通都沒能達成一致，或者沒有溝通，或者溝通不平等，或者溝通不充分，且沒有找到解決問題的辦法。現在看來，德邦與這些高管人員并未在勞動合同或保密協議 （如果有的話）中明確規定相關"競業禁止"條款。這個教訓是深刻的。在市場競爭如此激烈的今天，德邦在企業制度層面的缺陷給了競爭對手從自家堡壘內部出擊的機會。
　　不過，在德邦發展的歷程中，2003年的4月和6月就曾經發生過兩位創業伙伴脫離公司自立門戶的情況。想來崔維星董事長面對本次危機，亦能化險為夷，只是目前的公路運輸和快遞市場的競爭環境比10年前更復雜、更險惡。我們衷心希望像德邦物流這樣優秀的民營物流企業能夠順利闖過這一關，我們對崔維星董事長的管理智慧充滿信心。
　　至于企業如何留住人才，特別是保持高管團隊的相對穩定，從人力資源管理的一般理論看，無非是留住人心、給足報酬、職業發展以及套上"金手銬"等。但實際上并無一定之規，因為人力資本的市場價值是隨市場競爭態勢而變化的，特別是像物流業這樣還不那么成熟的市場。所以，企業要保住、擴大和集聚人力資本價值，就要設計好人力資本估價和流動機制，就必須按市場規則辦事、提升法治意識，強化現代企業制度建設。要知道，企業高管對發展戰略的認同就是其人力資本價值的一部分，也是市場資源的一部分。