藥企進行轉(zhuǎn)型升級，存在很多的風(fēng)險因素，而這些風(fēng)險因素可能導(dǎo)致藥企轉(zhuǎn)型升級失敗。所以，藥企進行轉(zhuǎn)型升級，必須充分認識轉(zhuǎn)型帶來的風(fēng)險，提前把控風(fēng)險，及早做出應(yīng)對措施，才可以保證轉(zhuǎn)型升級在穩(wěn)健的前提下獲得成功。
藥企升級轉(zhuǎn)型要系統(tǒng)運行，全員參與，逐步推進，循序漸進，千萬不要搞大變革式的轉(zhuǎn)型。
很多管理專家或者咨詢公司愿意搞變革，但筆者是比較反對的。筆者以前剛開始做管理咨詢的時候，也經(jīng)常動輒提變革，什么組織變革、營銷變革，后來經(jīng)歷了幾個失敗案例后就不再提了，不是自我揭丑，而是經(jīng)歷過失敗后的自我總結(jié)。
變革是什么？是改變本質(zhì)，是徹底廢舊立新。藥企根本不需要什么變革，而是需要優(yōu)化，需要升級，這就要循序漸進，逐步圖之。那些搞激進變革的企業(yè)基本沒有好結(jié)果，麥肯錫當(dāng)年對實達的案例就是血的教訓(xùn)。
本來轉(zhuǎn)型就存在很多不確定的風(fēng)險，再去搞激進的變革，就是自掘墳?zāi)埂?br/>
另外，藥企轉(zhuǎn)型不是孤立存在的，而是與戰(zhàn)略一同制訂。新的戰(zhàn)略規(guī)劃其實整體就是轉(zhuǎn)型規(guī)劃，轉(zhuǎn)型的很多內(nèi)容是滲透入了戰(zhàn)略規(guī)劃中。
北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣梳理一下藥企轉(zhuǎn)型升級可能存在的風(fēng)險，以期幫助藥企在轉(zhuǎn)型過程中盡早的知道和認識風(fēng)險的存在。
一、經(jīng)驗主義風(fēng)險
目前醫(yī)藥行業(yè)很盛行經(jīng)驗主義?！拔疫^去就是這樣做成功的，你們現(xiàn)在要提升業(yè)績，就應(yīng)該這么做?！苯?jīng)常聽藥企高管們帶著自豪的語氣說這話，而現(xiàn)在，面對新的政策環(huán)境、新的市場環(huán)境、新的競爭環(huán)境，既往的經(jīng)驗也許還有些許的借鑒價值，但更多的是要考慮新情況、新變化，尤其是藥企轉(zhuǎn)型升級。對藥企來說，做新的發(fā)展，不能依靠老經(jīng)驗，否則就會讓轉(zhuǎn)型失敗。
因既往經(jīng)驗導(dǎo)致藥企轉(zhuǎn)型失敗的案例非常多，這一點是藥企管理層和決策層必須要注意的。因為即便轉(zhuǎn)型方案沒有問題，但執(zhí)行過程中，按照經(jīng)驗主義執(zhí)行，也一樣會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。
二、決策風(fēng)險
面臨轉(zhuǎn)型機會或者轉(zhuǎn)型點，決策層怎樣選擇新的發(fā)展方向？怎樣能夠做出正確的轉(zhuǎn)型決策？
決策對了，就有了正確的轉(zhuǎn)型。決策錯了，以后基本注定失敗。
轉(zhuǎn)型方向選擇的決策，任用關(guān)鍵轉(zhuǎn)型人才的決策，投入資源的決策，改變組織的決策，等等，都存在主觀因素。因為有時候的確缺少客觀的決策依據(jù)，如決策機制不健全，主觀因素如決策者的能力不足、受情緒、成見影響導(dǎo)致判斷失誤。隨著決策機制的不斷發(fā)展與完善，客觀因素在決策風(fēng)險中所占的比例將越來越小，而主觀方面因素將越來越重要。
三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案制訂不完善不專業(yè)的風(fēng)險
轉(zhuǎn)型方案的制訂對藥企來說是非常重要的，俗話說：“開始對了，以后就對了?！?br/>
制訂轉(zhuǎn)型方案一定要經(jīng)過詳盡的調(diào)研分析，找出很多關(guān)鍵因素，進行充分討論。尤其在互聯(lián)網(wǎng)+的格局下和新的醫(yī)藥政策環(huán)境下，怎樣讓藥企進入快速發(fā)展的軌道，具有較強競爭力，更需要仔細地思考求證。
很多藥企把轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方案全部交給咨詢公司做，這是極端錯誤的。因為一般的咨詢公司，尤其是綜合性咨詢公司，與對醫(yī)藥行業(yè)深刻的理解存在巨大的差距。他們不清楚藥企處于哪個階段，也無法在紛亂的醫(yī)藥行業(yè)調(diào)整期為藥企指明真正的發(fā)展方向。更離譜的是，咨詢公司的項目人員中一個醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)人員都沒有，指望這些外行給藥企做轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方案，基本是找死。所以，如果找咨詢公司做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，就要考察項目組成員的履歷。實在不行，就要為項目組配置擅長研究政策、擅長轉(zhuǎn)型的醫(yī)藥行業(yè)專業(yè)人士。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案一定要做的專業(yè)，做的完善，這是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。
四、管理的風(fēng)險
藥企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會涉及方方面面，尤其是管理方面。轉(zhuǎn)型需要更為精細的管理，因而各種管理制度和流程都是轉(zhuǎn)型必須的。尤其是涉及部門的管理，就應(yīng)該更為仔細和慎重。
管理不到位，轉(zhuǎn)型就基本失敗。
五、財務(wù)風(fēng)險
藥企應(yīng)本著有多少錢做多少事情的原則，不要總是想一飛沖天。所以，藥企要考慮好現(xiàn)有財務(wù)的承受能力，未來融資渠道的構(gòu)建和拓寬，融資機會的把控。而且，運行過程中也要時刻監(jiān)控資金風(fēng)險，不要轉(zhuǎn)型步驟過大導(dǎo)致資金鏈吃緊甚至斷裂。
在財務(wù)上，要監(jiān)控到位，不要在轉(zhuǎn)型期出現(xiàn)大量的財務(wù)漏洞，讓一些人員有機可乘。
六、資源短缺和資源配置錯誤風(fēng)險
資源是藥企轉(zhuǎn)型非常關(guān)鍵的因素，資源不到位會嚴重拖延轉(zhuǎn)型的進程。比如資金資源，藥企在發(fā)現(xiàn)并進入談判的并購標(biāo)的后，如果缺少足夠的并購資金則難以完成對轉(zhuǎn)型非常關(guān)鍵的并購標(biāo)的收購，或者在轉(zhuǎn)型期內(nèi)，由于轉(zhuǎn)型導(dǎo)致運營資金吃緊，讓藥企全員對轉(zhuǎn)型產(chǎn)生疑慮。比如人才資源，新進入的領(lǐng)域需要更為專業(yè)的人才介入，但藥企并沒有找到合適的人才，從而延誤轉(zhuǎn)型進程。比如市場資源，藥企沒有在規(guī)定時間內(nèi)獲得足夠的市場資源導(dǎo)致業(yè)績受到影響?；蛘攥F(xiàn)有的資源不能合理分配到需要的領(lǐng)域，都可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型出現(xiàn)問題。
七、人才風(fēng)險
人才是藥企轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。很多藥企轉(zhuǎn)型基本上還是依靠原來的團隊，沒有根據(jù)轉(zhuǎn)型需要引進新的人才隊伍。雖然經(jīng)過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，原有的團隊會有新的認識，但積習(xí)難改，原有的隊伍大多數(shù)還是會按照原來的經(jīng)驗思維從事轉(zhuǎn)型工作，這就給轉(zhuǎn)型帶來風(fēng)險。
同時，進入新領(lǐng)域，如果人才不能及時到位，或者即使及時到位，但沒有發(fā)揮應(yīng)該有的作用，或者藥企本身沒有給這些人才一定的決策權(quán)限和管理權(quán)限，都會影響轉(zhuǎn)型的結(jié)果。
八、政策風(fēng)險
政策風(fēng)險是藥企進行轉(zhuǎn)型必須要考慮的?，F(xiàn)在的國家醫(yī)藥行業(yè)政策頻出，而且政出多門。有些政策穩(wěn)定性不夠，出現(xiàn)了國家相關(guān)部門和地方打架的情形。比如國家衛(wèi)計委一再強調(diào)堅決反對醫(yī)療機構(gòu)二次議價，而二次議價卻在全國開花。
有些相對穩(wěn)定的政策也要考慮風(fēng)險。比如醫(yī)藥電商的發(fā)展，現(xiàn)在為止國家還沒出臺網(wǎng)售處方藥政策，這讓很多醫(yī)藥電商平臺非常難受和尷尬。
所以，一定要充分研究醫(yī)藥行業(yè)的相關(guān)政策，以及醫(yī)藥行業(yè)未來的政策走勢，因為醫(yī)藥行業(yè)的國家大方向是可以預(yù)判的。
九、組織調(diào)整風(fēng)險
藥企要進行轉(zhuǎn)型，就會根據(jù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的要求制訂新的適合的組織結(jié)構(gòu)，這就涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前提是組織結(jié)構(gòu)要設(shè)置合理，有較好的公司治理結(jié)構(gòu)，如果公司的治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，或者過于激進，沒有良好的運行機制，就可能導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)調(diào)整失敗。
有些藥企轉(zhuǎn)型期的組織設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，而內(nèi)部可能還存在機構(gòu)重疊、職能交叉，甚至職能缺失問題，就會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型工作無法落實到位，組織運營效率低下。
還有一種情況是，新的組織對重要的老員工安置崗位不合適。重要崗位的老員工就會聚集形成反對藥企轉(zhuǎn)型的力量。
十、合作風(fēng)險
藥企轉(zhuǎn)型離不開外部資源的整合，尤其是外部合作平臺上很多的合作伙伴。這些合作伙伴可能是藥企轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵外部資源，可以為藥企提供人才、提供生產(chǎn)、提供市場。如果藥企轉(zhuǎn)型損害到這些合作客戶，他們就會形成外部抵制藥企轉(zhuǎn)型的力量。
所以，要綜合考慮合作客戶的利益，避免出現(xiàn)抵制或者經(jīng)營業(yè)績受損的情況。比如，有些藥企轉(zhuǎn)型期需要優(yōu)化合作客戶結(jié)構(gòu)，減少一些合作客戶的數(shù)量，但由于優(yōu)化過程過于激進，導(dǎo)致銷售額快速下降，或者應(yīng)收賬款急劇增加，這都是風(fēng)險。如何避免這些風(fēng)險就需要在制訂和執(zhí)行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方案時考慮好。
十一、市場風(fēng)險
藥企轉(zhuǎn)型可能有一些新的產(chǎn)品、新的經(jīng)營策略，但由于事前考慮不周，市場不接受這些新的產(chǎn)品或者新的經(jīng)營策略，或者接受度不高，就會導(dǎo)致藥企轉(zhuǎn)型受阻。
比如某藥企進行的產(chǎn)品組合策略，對藥店采用品牌產(chǎn)品搭配銷售的策略，但遭到藥店客戶的聯(lián)合抵制，因為搭配的產(chǎn)品質(zhì)次價高，很難從藥店銷售出去。
比如一些藥企采用控銷策略，對合作客戶限價限量、現(xiàn)金結(jié)算、零容忍竄貨，導(dǎo)致很多合作客戶抵制，甚至轉(zhuǎn)與藥企的競爭對手合作。
十二、平臺對接風(fēng)險
現(xiàn)在有很多外部合作平臺，比如醫(yī)藥電商平臺。BAT都在構(gòu)建自己的醫(yī)藥電商平臺，有B2B、B2C、O2O等模式?，F(xiàn)在很多藥企僅僅知道在這些平臺注冊登錄和簡單使用，沒有任何外部推廣策略，導(dǎo)致平臺利用率低下?；蛘?，藥企無法對接一些醫(yī)療結(jié)構(gòu)的采購平臺，無法對接合作客戶的商業(yè)平臺等。這些都需要藥企重構(gòu)自身的平臺系統(tǒng)，使利用平臺效率最大化。（來源：醫(yī)藥網(wǎng)）
