如果要問(wèn)醫(yī)藥行業(yè)與過(guò)去相比有哪些顯著不同，醫(yī)藥人可以信手拈來(lái)好多例子，包括從2015年1月1日實(shí)施的《環(huán)保法》開始到下半年出臺(tái)的藥品注冊(cè)數(shù)據(jù)自查，以及從2016年直到目前已經(jīng)推出的“兩票制”、藥品上市許可人制度、仿制藥一致性評(píng)價(jià)、縣級(jí)醫(yī)院改革、醫(yī)療分診制度改革、營(yíng)改增、藥品生產(chǎn)工藝核查等等。如果要問(wèn)最顯著的不同和本質(zhì)性的區(qū)別，多數(shù)在藥企一線經(jīng)營(yíng)的掌門人都會(huì)感覺到醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境變化越來(lái)越快，不確定性越來(lái)越強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而且從過(guò)去的單純規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)向經(jīng)營(yíng)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、研發(fā)和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)甚至企業(yè)全面和整體競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)型。
伴隨外部環(huán)境變化的是醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部資源的快速轉(zhuǎn)型，我們從二三十年前到現(xiàn)在一直將醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)描述成“小散弱”，就是規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)分散集中度低，研發(fā)能力弱，競(jìng)爭(zhēng)能力弱。而現(xiàn)在再這樣表述已經(jīng)不十分準(zhǔn)確，因?yàn)榍闆r已經(jīng)并正在變化：在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整體規(guī)模、研發(fā)能力和競(jìng)爭(zhēng)力還不能說(shuō)有決定性改觀的情況下，有相當(dāng)數(shù)量的藥企已經(jīng)掌握了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)律并在研發(fā)和技術(shù)進(jìn)步、國(guó)際化、規(guī)范化、規(guī)?；陀芰Ψ矫嬗斜容^長(zhǎng)久的積累和非常好的進(jìn)步，這些積累正在陸續(xù)釋放市場(chǎng)價(jià)值。
總而言之，中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正在分化：一部分藥企在掙扎中成為僵尸或待嫁，處在下沉通道，一部分藥企成功完成轉(zhuǎn)型，處在上升通道，第三部分藥企還在苦苦掙扎，處在徘徊通道，這是一幅中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展和沉淪圖，進(jìn)入下沉通道的藥企，在遇到適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)并找到走出低谷的方法后可以進(jìn)入上升通道，處于上升通道的藥企如果不能持續(xù)把握好機(jī)遇或陷入風(fēng)險(xiǎn)泥潭，也可能落入下沉通道，至于處于徘徊通道的藥企，本身就有兩種選擇，也是兩種命運(yùn)，這就是當(dāng)今中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)（見下圖）。
為什么這個(gè)時(shí)期外部環(huán)境和內(nèi)部資源會(huì)這樣快速的變化和充滿空前的不確定性？
第一，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)從改革開放至今，經(jīng)過(guò)三十八年的快速發(fā)展，既積累了正反兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，也積累了相當(dāng)?shù)馁Y金資源、人力資源、管理經(jīng)驗(yàn)資源，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和手段的多樣性會(huì)加劇環(huán)境的不確定性。
第二，這三十八年中小弱散的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)與外資企業(yè)既同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)又互相學(xué)習(xí)和借鑒，使得中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)能夠厚積薄發(fā)，同樣也會(huì)加劇環(huán)境的不確定性。
第三，政府的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、監(jiān)管政策也伴隨醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展而不斷成熟，越來(lái)越精準(zhǔn)，越來(lái)越現(xiàn)實(shí)，越來(lái)越科學(xué)，出臺(tái)和執(zhí)行越來(lái)越快，所以能夠在2015年后突然發(fā)力，以“醫(yī)藥新政”推動(dòng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)向規(guī)范、創(chuàng)新、可持續(xù)和公平方向發(fā)展?？陀^上推動(dòng)了環(huán)境的快速變化。同時(shí)由于法治基礎(chǔ)不牢，制藥產(chǎn)業(yè)“九龍治水”，部門博弈會(huì)加劇政策的不確定性和左右搖擺。
第四，以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和移動(dòng)技術(shù)為先導(dǎo)的本次IT技術(shù)革命和以基因組技術(shù)突破和生物、化學(xué)技術(shù)進(jìn)步交叉推動(dòng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)革命、產(chǎn)業(yè)革命，產(chǎn)生了很多跨界企業(yè)和藥品、醫(yī)療器械和IT復(fù)合治療技術(shù)，推動(dòng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)重組、整合和創(chuàng)新并達(dá)到新的高度?？陀^上推動(dòng)了環(huán)境的快速變化并加劇競(jìng)爭(zhēng)的不確定性。
第五，競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)分化，脫穎而出的醫(yī)藥企業(yè)客觀上更能夠適應(yīng)快速變化和不確定性的環(huán)境，而沉淪的藥企又會(huì)在快速變化和不確定性的環(huán)境中加速死亡和轉(zhuǎn)嫁，一生一死既是客觀規(guī)律，又加劇了這種變化和不確定性。
第六，全球化又將這種變化加速并增加了更多不確定因素。
不確定性和快速變化的環(huán)境對(duì)處于不同競(jìng)爭(zhēng)地位的醫(yī)藥企業(yè)具有不同的作用，一方面會(huì)加速淘汰基礎(chǔ)虛弱、無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、風(fēng)險(xiǎn)管控不力和整合資源能力不強(qiáng)的藥企，另一方面對(duì)已經(jīng)掌握了醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展規(guī)律，在前幾十年發(fā)展中步步為營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)管控能力強(qiáng)，已經(jīng)形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)，資源整合能力強(qiáng)的藥企也帶來(lái)前所未有的機(jī)會(huì)，所以說(shuō)這本身就是雙刃劍。
如何化被動(dòng)為主動(dòng)？如何趨利避害？如何化危為機(jī)將快速變化和不確定性的環(huán)境成為本企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)地位的機(jī)會(huì)？這是每家醫(yī)藥企業(yè)無(wú)法回避的命題和選擇。
一、夯實(shí)經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)。在面臨新環(huán)境新局面時(shí)，有些長(zhǎng)期積累的基礎(chǔ)、經(jīng)營(yíng)方法和管理手段仍然具有生命力并會(huì)隨著環(huán)境的變化而變化，所以不要輕易拋棄，而是要在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新和揚(yáng)棄。包括德魯克的管理思想、大前研一的戰(zhàn)略思想，法約爾在120年前提出的管理十二條原則，大多數(shù)至今乃至未來(lái)仍是企業(yè)人可以采用的管理方法，包括勞動(dòng)分工原則（Division of Work）、權(quán)利與責(zé)任原則（Authority and Responsibility）、紀(jì)律原則（Discipline）、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（Unity of Direction）、個(gè)人利益服從整體利益的原則（Subordination of Individual Interest to General Interest）、人員的報(bào)酬原則（Remuneration）、秩序原則（Order）、公平原則（Equity）、人員的穩(wěn)定原則（Stability Tenure of Personnel）、首創(chuàng)精神（Initiative）、團(tuán)隊(duì)精神 （Esprit de Corps），對(duì)于其中的統(tǒng)一指揮原則（Unity of Command）、集中的原則（Centralization）、等級(jí)制度原則（Scalar chain）等要根據(jù)環(huán)境特別是現(xiàn)代人對(duì)價(jià)值觀、愿景和使命的追求變化做優(yōu)化和調(diào)整。
盡管我們處在新舊環(huán)境交替時(shí)期，舊的環(huán)境即將退去新的環(huán)境正在到來(lái)，但應(yīng)該說(shuō)中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)在傳統(tǒng)管理方面還需要繼續(xù)夯實(shí)基礎(chǔ)，這是適應(yīng)新環(huán)境不可逾越的前提。
陳春花教授在《如何正確區(qū)分基層、中層和高層的目標(biāo)責(zé)任》一文指出中國(guó)目前許多企業(yè)高層管理者在做中層管理的工作，而中層管理者在做基層管理的工作。筆者認(rèn)為在醫(yī)藥行業(yè)中這個(gè)判斷也是一針見血的。就這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我們藥企的管理傳統(tǒng)階段的管理尚未達(dá)到，要面對(duì)新環(huán)境更會(huì)不知所措，所以要盡快補(bǔ)課。
二、優(yōu)化戰(zhàn)略管理。許多管理學(xué)家和經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為在不確定性和快速變化的環(huán)境中戰(zhàn)略管理過(guò)時(shí)了、不中用了，而筆者則認(rèn)為，戰(zhàn)略管理不是過(guò)時(shí)和不中用了，而是不確定性和快速變化的環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理提出了更高的要求，企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的需求更加迫切。
戰(zhàn)略管理的方法要根據(jù)新的環(huán)境和資源情況進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理是老板和高級(jí)管理者的份內(nèi)事，而在今天和可以預(yù)見的未來(lái)，戰(zhàn)略幾乎是全員的事。戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在一線市場(chǎng)的布局，如果一線員工不知道戰(zhàn)略，不知道怎么落實(shí)戰(zhàn)略，不參與戰(zhàn)略制定，那戰(zhàn)略就是一句空話；
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略是定期要做的事情，比如每年要做滾動(dòng)戰(zhàn)略，每年要進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評(píng)估，而如今，戰(zhàn)略是每時(shí)每刻都在發(fā)生并影響著經(jīng)營(yíng)結(jié)果的，每時(shí)每刻都需要判斷是不是要調(diào)整戰(zhàn)略措施以應(yīng)對(duì)已經(jīng)或即將到來(lái)的變化，一句話，戰(zhàn)略變成日常工作；
再者，一些企業(yè)習(xí)慣于將戰(zhàn)略和規(guī)劃混淆，實(shí)際上規(guī)劃是戰(zhàn)略執(zhí)行的一部分，規(guī)劃要隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而優(yōu)化。藥企一定要有一項(xiàng)職能，匯總一線人員采集的信息，對(duì)環(huán)境、政策和競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行收集、評(píng)估，同時(shí)與業(yè)務(wù)部門研究應(yīng)對(duì)之策和超越之策，一反過(guò)去在戰(zhàn)略上的被動(dòng)、少數(shù)管理者參與和“冷凍”戰(zhàn)略的做法，主動(dòng)分析環(huán)境，主動(dòng)做好應(yīng)變準(zhǔn)備，讓多數(shù)員工特別是一線員工參與戰(zhàn)略評(píng)估，讓戰(zhàn)略熱起來(lái)、活起來(lái)。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃方法，如將市場(chǎng)調(diào)研、策劃、編制方案、制造產(chǎn)品、銷售這樣的隔離式、分段式以及確保萬(wàn)無(wú)一失的項(xiàng)目管理方式越來(lái)越失去價(jià)值，代之以將上述環(huán)節(jié)融在一起，在嘗試乃至試錯(cuò)中謀求發(fā)展將越來(lái)越成為戰(zhàn)略的主流。
三、藥品仍然為醫(yī)藥企業(yè)的核心。這里所說(shuō)的藥品是廣義的而不是狹義的，不僅僅是治療物質(zhì)和輔料的結(jié)合體，而可能還包含機(jī)械、電子甚至芯片。在迄今為止的新環(huán)境和新趨勢(shì)中，不論是虛擬經(jīng)濟(jì)還是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，不論是跨界還是平臺(tái)，產(chǎn)品及圍繞產(chǎn)品的服務(wù)仍然是藥企發(fā)展的核心所在，這點(diǎn)與傳統(tǒng)環(huán)境并無(wú)二致。但是，在快速變化和不確定性的環(huán)境中，產(chǎn)品擁有者除了滿足臨床前和臨床中以及臨床后諸多研究和試驗(yàn)以外，還必須保持清醒頭腦和持續(xù)研發(fā)準(zhǔn)備，滿足多種客戶（患者和醫(yī)生）的不同要求，包括不同的規(guī)格、不同的給藥渠道，不同的價(jià)格。
隨著新IT技術(shù)和大數(shù)據(jù)的不斷成熟，精準(zhǔn)醫(yī)療客觀上要求精準(zhǔn)藥品及圍繞藥品的精準(zhǔn)服務(wù)。筆者認(rèn)為從穩(wěn)定和緩慢變化的環(huán)境中一種藥品一種給藥渠道、一種規(guī)格長(zhǎng)期、大批量投放市場(chǎng)模式向快速變化和不確定性環(huán)境中藥品小批量、多規(guī)格、多種給藥渠道、精準(zhǔn)直達(dá)患者或醫(yī)療機(jī)構(gòu)模式轉(zhuǎn)變將是這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的主流趨勢(shì)。
四、患者為王。隨著醫(yī)改的深入，新IT技術(shù)、基因檢測(cè)技術(shù)特別是移動(dòng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)的成熟，患者不論是作為整體還是作為個(gè)體，健康數(shù)據(jù)會(huì)越來(lái)越全面和精準(zhǔn)，制藥企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將從終端和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向從源頭研發(fā)方向的競(jìng)爭(zhēng)，相信藥品臨床前和臨床研究也會(huì)隨著技術(shù)的進(jìn)步而調(diào)整游戲規(guī)則，研發(fā)周期會(huì)進(jìn)一步縮短。技術(shù)進(jìn)步和社會(huì)服務(wù)理念的進(jìn)步會(huì)推動(dòng)從源頭上同時(shí)對(duì)準(zhǔn)多發(fā)病常見病和罕見病、疑難病。技術(shù)的進(jìn)步會(huì)讓患者為王從理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。理解了患者、抓住了患者的內(nèi)在需要，就是王道。
五、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由固定變?yōu)殡S產(chǎn)品、客戶、戰(zhàn)略而變?？焖僮兓筒淮_定性的環(huán)境最核心的屬性就是政策的變化、患者的變化以及技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的變化。長(zhǎng)期以來(lái)，醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、制度和流程雖然千變?nèi)f化，但還沒有脫離傳統(tǒng)的職能處室職能制結(jié)構(gòu)，部門林立、壁壘森嚴(yán)、協(xié)同阻力重重、遠(yuǎn)離一線市場(chǎng)、拉力不透明、動(dòng)力傳遞環(huán)節(jié)過(guò)多，有些企業(yè)采用跨部門的委員會(huì)或項(xiàng)目組來(lái)壓制這些弊端，雖然有些成果但操作不好也帶來(lái)更多的交叉阻力和責(zé)任模糊。在急速變化和不確定性環(huán)境中，這可能會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵障礙。
怎么變？這是無(wú)法事先約定的。我們要根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)模和所處市場(chǎng)的不同而有針對(duì)性的設(shè)置企業(yè)結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)特別是移動(dòng)技術(shù)使企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化成為可能，這將大大減少信息傳遞的阻力和失真可能性，減少動(dòng)力傳遞阻力，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)也會(huì)更迅速；像日本推行的“阿米巴”式結(jié)構(gòu)也是未來(lái)藥企發(fā)展可以借鑒的選擇；柔性結(jié)構(gòu)，柔性生產(chǎn)，產(chǎn)品線中研發(fā)、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷一體化也成為可能。
六、整體競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部一致性。在快速變化和不確定性環(huán)境中，分散化和平臺(tái)化的內(nèi)部結(jié)構(gòu)并不意味著內(nèi)部各個(gè)組成部分可以各行其是，而恰恰相反，面對(duì)客戶的變化、競(jìng)爭(zhēng)的變化和戰(zhàn)略的變化，需要企業(yè)整體一致性參與競(jìng)爭(zhēng)并創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就要求藥企在內(nèi)部扁平化、平臺(tái)化、柔性結(jié)構(gòu)的同時(shí)增強(qiáng)整體的一致性。
七、凝心聚智。技術(shù)的進(jìn)步和環(huán)境的變化并沒有削弱企業(yè)中人的作用，只是改變了人發(fā)揮作用的方式和方法，改變了人與困難的位置和角度，企業(yè)與人相處方式、老板與經(jīng)理人相處的方式、管理者與員工的相處方式都會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。平等、去中心化、價(jià)值觀激勵(lì)因素在上升，而強(qiáng)迫型管理、說(shuō)教型經(jīng)營(yíng)、僵化式思維會(huì)越來(lái)越?jīng)]有舞臺(tái)。藥企需要能夠凝聚員工、客戶、投資方乃至其它一切利益攸關(guān)方的心；要能夠聚集企業(yè)內(nèi)外智慧，依靠一個(gè)人的單打獨(dú)斗、依靠聰明、依靠泛泛的分析來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)乃至轉(zhuǎn)型的時(shí)代已經(jīng)成為過(guò)去，如何凝心聚智將成為未來(lái)一代醫(yī)藥企業(yè)家不可回避的命題。
八、移動(dòng)互聯(lián)和新IT技術(shù)推動(dòng)平臺(tái)型企業(yè)興起，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)律將同時(shí)發(fā)揮作用，一個(gè)人的企業(yè)、特大型企業(yè)、中小型企業(yè)會(huì)同時(shí)存在。傳統(tǒng)以規(guī)模劃分企業(yè)的方式將不再起作用。該大則大、該小則小將成為主流戰(zhàn)略，企業(yè)家追求的不會(huì)是為了規(guī)模而規(guī)模，而是會(huì)追求價(jià)值，對(duì)患者、投資方、經(jīng)理人乃至一般員工的價(jià)值。
九、風(fēng)險(xiǎn)成為無(wú)處不在的常態(tài)。在傳統(tǒng)環(huán)境中，風(fēng)險(xiǎn)是偶爾的、稀有的，依靠大規(guī)模、依靠政府是化解風(fēng)險(xiǎn)的不二選擇。而在快速變化和不確定性的環(huán)境中，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)不有、無(wú)處不在，需要事先防范、事中管理、事后反思并不斷改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。
經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的助推器而不是算命先生，中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)尚處于發(fā)展之中，一切皆有可能，一切皆有機(jī)會(huì)，企業(yè)興衰成敗越來(lái)越?jīng)Q定于企業(yè)家的視野、膽識(shí)和經(jīng)營(yíng)方法，決定于企業(yè)家的選擇。對(duì)于環(huán)境的變化，需要醫(yī)藥企業(yè)超前判斷，及時(shí)感知，果斷決策。（來(lái)源：醫(yī)藥網(wǎng)）
