在度過布局式、卡位式等并購整合階段后，我國藥品零售業(yè)終于迎來全行業(yè)區(qū)域并購整合階段。以二三線城市的區(qū)域龍頭為主力的區(qū)域整合，被視為藥店圈并購的“第四股力量”，由于基數大、分布廣、決策快，再加上做強做大的需求更急切、“船小好掉頭”等特點，第四股力量在藥店并購整合戰(zhàn)中的作用、潛力、影響等不可小覷。特別是2017年以來，區(qū)域整合的步伐與進度明顯加快，第四股力量正成為左右藥店并購全局的重要力量。
但毋庸置疑，在當前的區(qū)域并購整合中，由于并購戰(zhàn)略、規(guī)劃計劃、盡職調查、急于做大等原因，區(qū)域整合還存在很多誤區(qū)，亟需在實踐中避免或克服。
誤區(qū)一 跟風追風、亦步亦趨
部分連鎖負責人眼見并購整合不斷而自己卻沒有動作，就覺得藥店沒得做了，這種心態(tài)并不可取。
實際上，并購整合屬企業(yè)戰(zhàn)略范疇，一定要基于藥店自身戰(zhàn)略、規(guī)劃以及發(fā)展需要等做出。如果只是盲目跟風追風，看見別人家藥店在忙整合，自己就沉不住氣跟風去并購去整合，沒有做好充分的前期準備，沒有經過嚴格專業(yè)的盡職調查，沒有對整個項目進行科學全面的評估，沒有對并購整合風險以及并購后可能出現的結果進行專業(yè)的分析評估……這種跟風式整合不僅難以成功，反而會背上沉重的包袱。原先好好的企業(yè)被并購拖累，這種例子不勝枚舉。
誤區(qū)二 掌握絕對控股權
是全資收購、絕對控股還是相對控股，抑或是參股，這取決于并購方的戰(zhàn)略、標的規(guī)模、雙方態(tài)度與共識、未來目標等等。一刀切式，非絕對控股不行的并購整合顯然是不盡正確的。
尤其是在現階段，由于被并購方退出行業(yè)不再經營的意愿不強，更多的是借助并購整合做大做強或圓上市夢，越來越多的并購整合采取了51%控股或其他比例控股的方式。
這樣，創(chuàng)業(yè)者們既拿到了一筆可觀的資金得到回報，整合后仍參與業(yè)務甚至負責日常經營，可以說兩全其美。隨著并購整合的深入，相對控股、參股等并購整合模式也會出現。
誤區(qū)三 整合的對象越大越好
區(qū)域整合的對象越大越好、越規(guī)范越好，經營不好或虧損的藥店不能要。試想：如果整合對象很大、很強、很規(guī)范，效益又好，怎么可能主動被并購呢？即使原老板有意退出行業(yè)，對大而強藥店的并購整合不僅要價可能奇高，整合的阻力與困難也會很大。
最理想的并購整合，是并購對象因管理、產品、資金、環(huán)境等原因經營不善，通過并購整合注入新的管理、人才、資金、資源、文化等基因，經營很快有起色，效益隨之提升，達到小投入大產出的目的。
誤區(qū)四 人為設限，畫地為牢
把整合范圍設定為本省或某特定區(qū)域內。在并購整合初期階段，由于實力、經驗、策略保守等原因，往往先近后遠、先易后難、先小后大，這是可以的。
但并購整合與藥店經營一樣也應順勢而為，不能教條主義、過于拘泥死板。如確有符合藥店規(guī)劃與戰(zhàn)略、價格合適的標的，機會難得，該出手時就出手。
誤區(qū)五 只管眼前并購
只管并購不考慮整合，沒有把風險管控與防范放在第一位。區(qū)域整合能否成功，取決于是否真正重視與認真做好風險管控，盡職調查、可行性評估、資金籌措等前期工作是否到位，是否考慮到各種存在、可能存在與潛在的風險（包括整合過程中可能遇到的困難、阻力等），是否確定了針對性的預防以及熔斷措施，是否有充分的應急預案。只有這樣，才能提高并購整合成功率，做到一蹴而就。（來源：醫(yī)藥網）
