達(dá)爾文在《物種起源》一書(shū)中指出，“能夠生存下來(lái)的物種，并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對(duì)變化做出快速反應(yīng)的物種”。人類(lèi)社會(huì)、企業(yè)組織和生物界一樣，都有著進(jìn)化的需要與必要。中國(guó)藥品市場(chǎng)二十多年間花樣繁多的營(yíng)銷(xiāo)方式，也在驗(yàn)證著這點(diǎn)。大浪淘沙，那些活下來(lái)并能繼續(xù)存活的企業(yè)，都是善于根據(jù)環(huán)境改變而做出快速反應(yīng)的進(jìn)化型企業(yè)。事實(shí)上，那些與市場(chǎng)形成長(zhǎng)效良性互動(dòng)的企業(yè)，還在通過(guò)自我進(jìn)化來(lái)引導(dǎo)市場(chǎng)的改變。
以史為鏡，可以知興替
我國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展，時(shí)間并不算長(zhǎng)，但轉(zhuǎn)折起伏也是相當(dāng)精彩。其實(shí)，不管是早期的摸著石頭過(guò)河，還是如今的開(kāi)始搭建戰(zhàn)略模式，都是一步一個(gè)腳印走出來(lái)的，也烙下了不同的時(shí)代印記。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何從過(guò)去的發(fā)展中找到規(guī)律，為未來(lái)的發(fā)展指引方向，才是關(guān)鍵。
1、混沌初開(kāi)期：廣告轟炸
坦白說(shuō)，直到2000年前后，藥品零售市場(chǎng)才開(kāi)始真正逐步成長(zhǎng)，消費(fèi)者基本可以在藥店順利購(gòu)買(mǎi)到日常所需的各種藥品。同時(shí)，社會(huì)發(fā)展和消費(fèi)水平的提升，讓消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品牌有了一定的需求。
而低廉的媒體費(fèi)用、單調(diào)的傳播方式和狹窄的傳播渠道，讓廣告成為了樹(shù)立品牌的最佳路徑。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)僅投入1千萬(wàn)，就能夠?qū)崿F(xiàn)大面積轟炸；投入1億元，消費(fèi)者能躲避廣告的唯一方式就是關(guān)掉電視。
在這個(gè)市場(chǎng)混沌初開(kāi)的階段，傳統(tǒng)的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)、二級(jí)分銷(xiāo)和廣告轟炸，就是營(yíng)銷(xiāo)王道。許多具備品牌意識(shí)的老牌企業(yè)，憑借自身的品牌運(yùn)營(yíng)能力，包括持續(xù)的大眾媒體廣告投入和多年的市場(chǎng)渠道運(yùn)營(yíng)，順利瓜分了市場(chǎng)大蛋糕。因而，在這個(gè)階段也成就了許多如今耳熟能詳?shù)拇笃放啤?br/>
2、黃金發(fā)展期：深度分銷(xiāo)
以2005年為開(kāi)端，醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入了5年的“黃金發(fā)展期”。行業(yè)的收入、利潤(rùn)、利潤(rùn)率等主要指標(biāo)節(jié)節(jié)攀升。這主要由于，國(guó)家政策持續(xù)釋放紅利，不斷加大投入，行業(yè)的內(nèi)生性增長(zhǎng)特性明顯。
在OTC板塊，成長(zhǎng)更加明顯。在更之前的那幾年，OTC企業(yè)紛紛建立起了團(tuán)隊(duì)，并逐漸發(fā)展成熟。隨后，政府監(jiān)管雖然逐步趨嚴(yán)，但整體的市場(chǎng)大環(huán)境依然處于寬松狀態(tài)，而唯低價(jià)是取的醫(yī)院招標(biāo)和不斷放大的消費(fèi)需求，讓藥企對(duì)OTC市場(chǎng)的投入力度不斷加大。
與此同時(shí)，在這個(gè)階段，區(qū)域性甚至全國(guó)性的的大型連鎖藥店得到了良好的發(fā)展，區(qū)域性醫(yī)藥配送公司也大批量崛起，藥品終端零售市場(chǎng)基本成熟。在這個(gè)時(shí)期，發(fā)展迅速的制藥企業(yè)，基本上都是采取深度分銷(xiāo)的開(kāi)發(fā)模式，建立分銷(xiāo)渠道，同時(shí)拉動(dòng)終端開(kāi)發(fā)，在終端陳列、客情管理等方面下大功夫，最終實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的大規(guī)模增長(zhǎng)。
3、市場(chǎng)整合期：全民控銷(xiāo)
隨著政府對(duì)藥品市場(chǎng)整頓力度的加大，以及新版GMP等各項(xiàng)措施的出臺(tái)，藥品市場(chǎng)告別了以往的高速增長(zhǎng)，進(jìn)入整合階段，逐步趨于成熟和穩(wěn)定。
與此同時(shí)，OTC企業(yè)在將主要力量轉(zhuǎn)向維護(hù)渠道和終端價(jià)格之后，發(fā)現(xiàn)依然難以避免自己的品種淪為價(jià)格戰(zhàn)的工具，而龐大的渠道和終端數(shù)量，以及此起彼伏的價(jià)格戰(zhàn)，令生產(chǎn)企業(yè)疲于奔命，用以處理竄貨、控制價(jià)格體系的大量人力、物力和財(cái)力，感覺(jué)也只是扔進(jìn)了無(wú)底黑洞。
在這樣的大環(huán)境下，控銷(xiāo)模式開(kāi)始出現(xiàn)。所謂控銷(xiāo)，主要由分級(jí)體系和終端管理控制構(gòu)成，核心理念是合理分配分級(jí)體系中各方的利潤(rùn)，保證產(chǎn)品利潤(rùn)的最大化和可持續(xù)開(kāi)發(fā)?？貎r(jià)格、控區(qū)域、控利潤(rùn)分成、控團(tuán)隊(duì)等，是控銷(xiāo)模式常用的手段。
于是，企業(yè)規(guī)模小或者產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)明顯的企業(yè)，開(kāi)始尋找有控銷(xiāo)隊(duì)伍的代理商來(lái)操作產(chǎn)品。而企業(yè)規(guī)模大或者代理商實(shí)力強(qiáng)的，則傾向于自建隊(duì)伍開(kāi)展控銷(xiāo)。近幾年，通過(guò)控銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模增長(zhǎng)的制藥企業(yè)并不在少數(shù)。
找準(zhǔn)套路與改良優(yōu)化，缺一不可
在特定階段的市場(chǎng)特點(diǎn)，決定了行業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方式的選擇。每種模式的成功與失敗，都與當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的發(fā)展階段關(guān)系密切。譬如，不斷高企的媒體費(fèi)用，以及同類(lèi)競(jìng)品在終端實(shí)施的各種高毛利攔截策略，決定了依靠密集廣告強(qiáng)勢(shì)拉動(dòng)普藥銷(xiāo)售的模式無(wú)法維系，廣告品種在終端早已聲勢(shì)漸微。
每一種營(yíng)銷(xiāo)模式都有“第一個(gè)吃螃蟹”的人，但跟進(jìn)者策略是否全盤(pán)復(fù)制則見(jiàn)仁見(jiàn)智。。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，能否從眾多營(yíng)銷(xiāo)模式中找到適合自己的，并結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行改良與優(yōu)化，或才是關(guān)鍵。
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案例分享
以控銷(xiāo)為例，大家都一再?gòu)?qiáng)調(diào)“嚴(yán)”才能保證效果，但有一家企業(yè)，卻不走尋常路：2009年11月，北京康遠(yuǎn)制藥有限公司旗下朗迪鈣®碳酸鈣D3片和碳酸鈣D3顆粒上市，如今已和輝瑞鈣爾奇、安士迪巧并列零售藥店復(fù)方碳酸鈣TOP3品牌，三者占據(jù)97.4%的市場(chǎng)份額——作為T(mén)OP3中唯一一家全資中國(guó)企業(yè)，康遠(yuǎn)制藥同樣做的是控銷(xiāo)，但它不主張呆板的“嚴(yán)”，反而認(rèn)為“張弛有度”才是控銷(xiāo)模式的精髓。在區(qū)域保護(hù)、價(jià)格控制上，康遠(yuǎn)制藥對(duì)各地省區(qū)各地代理商都有著極其嚴(yán)格的政策。但在確保了這一點(diǎn)后，對(duì)于其他內(nèi)容，則給予了較大的自主權(quán)。
譬如，考慮到終端的基礎(chǔ)和發(fā)展方向不同，其制定的策略也不盡相同，可以在基于規(guī)范操作流程的基礎(chǔ)上，靈活采用“一店一策”的打法。當(dāng)然，對(duì)于終端的核心策略，康遠(yuǎn)必須有充分的了解，從而才能真正掌控銷(xiāo)售態(tài)勢(shì)，確保銷(xiāo)售始終處于良性發(fā)展和可持續(xù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
同時(shí)，對(duì)于地總和終端經(jīng)理，康遠(yuǎn)制藥會(huì)在陳列物料、店員培訓(xùn)、完成任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)等方面給予特殊的支持，幫助他們把連鎖開(kāi)發(fā)工作做得更加扎實(shí)和有效。此外，對(duì)于市場(chǎng)表現(xiàn)好、工作年限長(zhǎng)、創(chuàng)新思路強(qiáng)的各地省區(qū)代理商，也會(huì)制定特別獎(jiǎng)勵(lì)，在肯定優(yōu)秀成員的同時(shí)，激勵(lì)其他人。
這樣一來(lái)，地總和終端經(jīng)理就不再只是簡(jiǎn)單的藥品銷(xiāo)售者，而是終端顧問(wèn)，他們會(huì)積極地和終端建立更深厚、更具有感染力的客情關(guān)系，為終端提供更多的增值服務(wù)；他們會(huì)主動(dòng)思考如何讓店員更了解產(chǎn)品和更會(huì)推薦產(chǎn)品，如何策劃形式新穎、效果突出的促銷(xiāo)活動(dòng)吸引消費(fèi)者、拉動(dòng)消費(fèi)者需求；他們會(huì)竭盡全力幫助終端成長(zhǎng)和壯大，從而影響產(chǎn)品銷(xiāo)售進(jìn)程，掌握產(chǎn)品銷(xiāo)售的主導(dǎo)權(quán)，更大程度挖掘終端潛力。
嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，康遠(yuǎn)制藥的營(yíng)銷(xiāo)方式其實(shí)并沒(méi)有特別突出的地方，他們所做的工作，同樣是很多企業(yè)正在做或者曾經(jīng)做過(guò)的事情。細(xì)究起來(lái)，康遠(yuǎn)制藥能夠后發(fā)制人的原因，在于其卡準(zhǔn)位置，找到了科學(xué)的“發(fā)力點(diǎn)”。
在比賽中，優(yōu)秀的職業(yè)選手總是會(huì)盡可能地將來(lái)球調(diào)控在最理想的位置上擊出，這個(gè)理想的位置就是“能量”得以發(fā)揮到極致的位置，也就是所謂的“最佳發(fā)力點(diǎn)”。同樣的，一家優(yōu)秀的企業(yè)，需要精確地知道每一次市場(chǎng)攻防戰(zhàn)的“最佳發(fā)力點(diǎn)”。（來(lái)源：醫(yī)藥網(wǎng)）
